The Business of Business Travel and … a very smart customer

Good morning / afternoon, I have 15 years in positions of the Steering Committee in TMCs (Travel Agencies Company), and therefore with (I think) a deep understanding of the industry, both locally and globally. I leave my Linkedin profile for more information: http://www.linkedin.com/in/inigovalenzuela

A few years ago, a large and smart client, when I was explaining to him how prices are constructed from different vendors in the world of airlines, and how these were managed through the GDSs, the cabin game (yield management) and the various channels, he said to me the phrase  … “Inigo, but what you’re telling me is that the road to a perfectly competitive market is unstoppable.”

The truth is, and has been more than 5 years since that meeting, he gave in the target (market talk point to point travel, travel not complex multipath). Perfect competition meant that if I buy a ticket at one point, the same price is easily accessible by any user who is looking for the route at the same time through different channels. Therefore, the final suppliers are forced to admit that the price per channel segmentation Reserve lose weight every day (not saying that there is, I say that is down). Who really is the price segments especially the time of purchase and supply and demand for goods, and the flexibility of the traveler, not the road reserve. This seems obvious, it was not before, and paradoxically, firms in an imperfect market and despite his ability to purchase adequate travel did not buy because the opacity of the market segment allowed the supplier itself much more, aided also by a supply and less competition.

The key is to “be just a click away” than 1000 different ways to book the same service, put a terrible strain to the manager and the provider to set the rate, and gives a guarantee of transparency in the price. The paradigm of access to information is Google, I guess you know Google Flight (still only operating with U.S. origin) and Google Hotels, two amazing tools that can change the way you manage in many organizations. The funny thing is that the search traffic routes we are on Google Flight a zero price differences between different suppliers (same product). It is obviously a sign that we are in a market so transparent that it is inevitable that the price formation tends to equalize. There is noise from the prior untouchable GDSs indicating that Google tools anti-competitive (and probably right because Google still is not an NGO, and therefore may prevail paid content visibility), but it is undeniable who have sought a search model exceptional.

[Delta / Virgin and United advertised exactly the same price for a San Francisco – Los Angeles … apparent total commoditization (note the ancillaries)]

Obviously, there are negotiated rates. But the consideration of its use has become a “cap” for most companies. This is worth several blogs and I dwell on the world negotiated later. It is true that the segments transportation, hotel and car are very different in their behavior and analysis.

What does that mean? Is there not looking for price differential? Nor so, there is content that is not as readily available (LCC), and there are destinations and destinations. But it is clear that there are critical issues that affect those purchase prices (especially early), working on them for optimal management is part of the ham. That a provider offers me the best price at a given time, have long been considered a hygiene factor (ie non-differential and minimum), if you also talk about simple products without too much value in their management, it is clear that the client does not pay for the management of the reserve. When anyone can get that price, the management has little value (book an air bridge or a train ticket). And if we also implemented a tool-Fallback, it is clear that the valuation of my provider is not on the management fee. Customers pay for the added values ​​such as: the management of the travel policy, billing, reporting, security, ease of payment and process, troubleshooting, etc, and not by the simple booking flights.

Do all this well and efficiently is not easy, and only the good are able to provide value without incident in the relationship, and above all act as contributors to the best solution tailored to each client, reducing costs in the process, and adding creativity and flexibility. What is the value that is another topic for another blog giving.

I hope you have served,

El negocio de las empresas … y un cliente muy listo …Posted on 17 de julio de 2012 | 13 comentariosBuenos días/tardes, supongo que los que me estáis leyendo conocéis mi perfil  (sino es difícil que estuvieseis aquí  , en dos líneas, llevo 15 años en puestos de Comité de Dirección en TMCs (Agencias de Viajes de Empresa), y por tanto con (creo) bastante conocimiento de la industria, tanto local como global.  Os dejo mi perfil de Linkedin para más información:  http://www.linkedin.com/in/inigovalenzuela
Hace unos años, un gran cliente muy listo, al explicarle como se construían los precios de distintos proveedores en el mundo de las aerolíneas, y como se gestionaban los mismos a través de los GDSs y de los distintos canales me dijo una frase de las históricas … “Iñigo, pero lo que me estás contando es que vamos a un mercado de competencia perfecta de forma imparable”.
La verdad es que, y han pasado más de 5 años desde esa reunión,  dió en la diana (hablamos del mercado de viajes punto a punto, no viajes complejos multitrayecto).  Competencia perfecta quería decir que si yo compro un billete en un momento determinado, ese mismo precio es accesible de forma sencilla por cualquier usuario que esté buscando dicha ruta en el mismo momento a través de distintos canales. Por tanto, los proveedores finales se ven forzados a admitir que la segmentación del precio por canal de reserva pierde peso día a día (no digo que no exista, digo que está a la baja). Quien segmenta el precio realmente es sobre todo el momento de la compra y la oferta y demanda para un bien, así como la flexibilidad del viajero, no la vía de reserva. Esto que parece evidente, no lo era antes, y paradójicamente, las empresas en un mercado imperfecto y a pesar de su capacidad de compra, no compraban los viajes adecuadamente ya que la opacidad del mercado permitía al propio proveedor segmentar mucho más, ayudados también por una oferta y competencia menor.
La clave es que “estar a un click” de 1000 formas diferentes de reservar el mismo servicio, mete una presión terrible al gestor y al proveedor que pone la tarifa, y da una garantía de transparencia en el precio.  El paradigma del acceso a la información es Google, supongo que conocéis Google Flight (aún sólo operativo con origen EEUU) y Google Hotels, dos herramientas increibles que pueden cambiar la forma de gestionar en muchas organizaciones.  Lo curioso es que al buscar rutas de mucho tráfico nos encontramos en Google Flight unas diferencias de precios nulas entre distintos proveedores (a mismo producto). Evidentemente es una señal de que estamos ya en un mercado tan transparente que, es inevitable que la formación de precios tienda a igualarse.  Hay ruido por parte de los, antes intocables, GDSs indicando que las herramientas de Google atentan contra la competencia (y probablemente tienen razón ya que Google aún no es una ONG, y por tanto podría primar el contenido que pague visibilidad), pero es innegable que han buscado un modelo de búsqueda excepcional.

[Delta/Virgin y United publicitan exactamente el mismo precio para un San Francisco – Los Angeles … comoditización total aparente (ojo con los ancillaries)]
Evidentemente, existen tarifas negociadas. Pero la consideración de su uso se ha convertido en un “tope” para la mayoría de las empresas. Esto merece varios blogs y me entretendré en el mundo negociado más adelante.  Es cierto que los segmentos transporte, hotel y coche son muy diferentes en su comportamiento y análisis.
¿Y esto que significa? ¿Ya no existe diferencial en búsqueda de precios?  Tampoco es así, existe contenido que no está disponible tan fácilmente (LCC), y hay destinos y destinos. Pero resulta evidente que hay aspectos críticos que inciden en esos precios de compra (sobre todo la anticipación), trabajar sobre los mismos para una óptima gestión es la parte del jamón. Que un proveedor me ofrezca el mejor precio en un momento determinado, hace tiempo que se considera un factor higiénico (es decir no diferencial y mínimo), si además hablamos de productos sencillos y sin demasiado valor en su gestión, es evidente que el cliente no paga por la gestión de la reserva.  Cuando cualquiera puede conseguir ese precio, esa gestión no tiene mucho valor (reservar un puente aéreo o un billete de tren). Y si además tenemos implementada una herramienta de autoreserva, es evidente que la valoración de mi proveedor no está en la gestión de la tarifa. Los clientes pagan por los valores añadidos como son:  la gestión de la política de viajes, facturación, reporting, seguridad, facilidad de pago y proceso, resolución de incidencias, etc, y no por la propia reserva en vuelos sencillos.
Hacer todo esto bien, y de forma eficiente no es fácil, y sólo los muy buenos son capaces de proporcionar valor sin incidencias en la relación, y sobre todo actuar como aportadores de la mejor solución ajustada a cada cliente, reduciendo costes en el proceso, y sumando creatividad y flexibilidad.  Cuanto vale esto es otro tema, que da para otro blog.
Espero que os haya servido,

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